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Etes-vous victime de management toxique ?

Harcèlement, rapports tendus avec son supérieur, missions impossibles à réaliser, manque de reconnaissance ou encore humiliations ou agressions quotidiennes… Le management toxique ne cesse de gagner du terrain dans le monde professionnel. Nocif pour les salariés, il l’est aussi pour les entreprises.
(Interview de Chantal Vander Vorst, coach et formatrice)

Le management toxique, est-ce du harcèlement au travail?

Chantal Vander Vorst : Le management toxique ne se limite pas au harcèlement. D’autres attitudes de la part d’un chef comme le dénigrement, les critiques incessantes, l’agressivité, les humiliations, les sautes d’humeur ou encore le manque d’écoute ou de reconnaissance… sont tout aussi nocives et sources de stress. Un management devient toxique dès lors qu’il place une personne dans l’incapacité de réaliser ses missions et qu’il la soumet à une pression émotionnelle supplémentaire. En plus d’exercer son travail et d’atteindre ses objectifs, la personne a un projet à part entière, qui lui prend beaucoup d’énergie : gérer son manager.

Combien sommes-nous à être victimes de management toxique?

Chantal Vander Vorst : Comme le sujet reste tabou, il n’y a pas encore eu d’enquête précise. Mais je reçois de plus en plus de personnes en burn-out qui me racontent qu’elles ont été victimes d’un chef toxique. Certaines d’entre elles implosent notamment à force d’évoluer dans des conditions organisationnelles impossibles. Pour moi, il y a un lien entre ces burn-out dits « systémiques » et des managements de type despote. Un manager despote - ou tyran -, va, par exemple, confier à un collaborateur la responsabilité d’un projet, ou l’atteinte d’un objectif, mais sans lui donner le pouvoir décisionnel, qu’il va conserver. Ce genre de situation crée chez la personne un stress aigu, qui, à terme, est insoutenable.

Le management toxique est bien entendu nocif pour les salariés. Mais ne l’est-il pas aussi pour l’entreprise?

Chantal Vander Vorst : Il est prouvé que plus le stress augmente, plus la performance diminue. Contrairement à l’idée reçue, le bon stress n’existe pas. Ou peut-être dans 10% des cas, chez des personnes qui aiment être boostées par la pression. Mais quand celle-ci devient trop forte, elles aussi vont voir leur performance diminuer. En situation de management toxique, le stress est maximum. Les personnes sont démotivées, se sentent dévalorisées, découragées, ne dorment plus, sont constamment préoccupées et évoluent dans un climat de menace, de méfiance, de conflits. Dans ces conditions, la performance de l’entreprise ne peut que diminuer.

Les managers toxiques ont-ils toujours conscience de leur toxicité?

Chantal Vander Vorst : Non. Certains ne souffrent pas de leur comportement. Chez ceux qui finissent par s’en rendre compte, souvent, se cache une grande vulnérabilité, une fragilité incroyable, autour de laquelle s’est créée une carapace. Parfois, ces managers sont pris dans des automatismes, des mécanismes de défense et ne savent pas comment faire autrement. Quand ils en prennent conscience, il s’agit pour eux d’apprendre à accéder à plus de douceur, de vulnérabilité, à lâcher prise aussi.

Y a-t-il plus de management toxique actuellement?

Chantal Vander Vorst : Oui car le contexte économique est de plus en plus compliqué et la pression de plus en plus grande, y compris pour les managers, avec des objectifs souvent difficiles à atteindre et des changements incessants. On peut aussi trouver une explication dans notre fonctionnement mental. Nous sommes dominés à 80-90% par un système automatique ancré à l’intérieur de notre cerveau, qui est instinctif, inconscient et dominé par le rapport de force. Il répond à l’idée : « Si je veux, je mords ». Mon hypothèse est que ce système est perdu pour l’instant. En ce moment, de nombreux repères volent en éclat et le perturbent. Ceci laisse donc la place à toutes sortes de comportements, y compris les pires. Et pour certains, ça devient même un style managérial presque reconnu. Je pense qu’il y a un travail à faire sur les comportements humains et les valeurs en entreprise. Pour cadrer ces instincts. C’est l’une des raisons de notre livre. Nous avions envie que les choses ne soient plus taboues. Le silence est une des armes de la toxicité.

Les managers ne reproduisent-ils pas aussi ce qu’ils subissent?

Chantal Vander Vorst : Tout à fait. J’ai la sensation qu’il y a une cible qui est particulièrement malmenée pour l’instant : c’est le middle management. Entre le top et la base. Il reçoit des pressions de tous les côtés. Et il est souvent obligé de faire appliquer par ses équipes des décisions – pas toujours bien pensées - du top management. Et d’en assumer les conséquences.

Comment savoir si l’on est victime de management toxique? Quels sont les signaux d’alerte?

Chantal Vander Vorst : Lorsque qu’on se sent inquiet, un peu comme un animal traqué. Quand le malaise devient presque permanent. Lorsqu’on ne se sent plus en mesure d’être simplement soi-même, que l’on commence à se contrôler, à ne pas tout dire… Parfois, le malaise peut se transformer en stress. La personne va d’abord piquer des colères ou des crises de larmes incontrôlables, avoir peur... A ce stress mental peut s’ajouter un stress somatique, où le corps va réagir (maux d’estomac, de tête, de dos, problèmes de vue…), puis comportemental (prise de médicaments, compensation avec la nourriture…). Derrière, c’est le burn-out, avec le corps qui va dire « ça suffit ».

Dans ce contexte de crise et de précarité, beaucoup de personnes s’habituent à être un peu maltraitées…

Chantal Vander Vorst : Absolument. Parfois, la personne elle-même ne voit d’ailleurs pas qu’elle est maltraitée. Elle ne se rend pas compte qu’elle est engluée dans un système toxique dont elle fait partie et qu’elle induit des choses sans le vouloir par son silence, ses émotions ou ses réactions. Mais le management toxique n’est pas une fatalité. Il peut être réduit, voire éliminé. Soit la personne décide de faire sauter le cadre, change de travail, ou demande une mobilité interne. Soit elle décide de rester car elle aime vraiment ce qu’elle fait et va s’adapter, changer à l’intérieur du cadre. Si elle fait ce choix, la première chose à faire est de se redresser, de retrouver sa souveraineté. De se remobiliser. Il ne faut pas attendre de son supérieur qu’il change son comportement ou qu’il montre de la reconnaissance. Sinon, c’est risquer de souffrir. L’idée, c’est de se mettre en projet. Objectif : mettre en place des stratégies pour arriver à changer certaines choses dans son comportement à soi.

Psychologie – Article paru dans Psychologie 2014


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